Навигация <<Эксперт>>

Преданная логистика
Стоит ли работать с крупными клиентами? Далеко не факт, что стоит. И нет ничего страшного в том, чтобы отказаться от работы с таким клиентом и "отпустить" его к конкурентам - пусть они несут убытки от работы с ним.
Крупные клиенты есть практически у любой компании. Им уделяется чрезвычайно много времени по сравнению с другими клиентами и выполняется такая работа с привлечением первых лиц компании. Иными словами, затраты на продажи таким клиентам довольно велики, что объясняется большими доходами (или ожиданием больших доходов). В этой статье мы ответим на ряд важных вопросов.

* Что такое крупный клиент?
* Как определить, стоит ли с ним работать?
* Как строить работу с крупными клиентами?
* Как управлять продажами крупным клиентам?

Прежде чем говорить о том, как стоит работать с крупными клиентами, определим, что мы будем понимать под крупными клиентами.

Чем крупный клиент отличается от остальных?

В первую очередь, это крупная компания с точки зрения объема закупаемой у вас продукции. В любом случае вы как компания цените данного клиента как источник больших текущих (или ожидаемых) доходов и используете его имя, продавая вашу продукцию другим клиентам.

Поскольку клиент крупный, то у него существует несколько уровней управления — уровней принятия решений. В результате решение о закупке вашей продукции принимается группой специалистов данного клиента, что требует от вас необходимости работы с каждым из них.

И, наконец, данный клиент является желанным для всех ваших конкурентов, и они будут рады использовать любые ваши недоработки, чтобы переключить этого клиента на себя хотя бы частично.

Чем крупный клиент отличается от государственного органа? Отличия очень существенные, и их обязательно стоит учитывать тем, кто реализует соответствующие процессы работы и управляет ими.

Во-первых, крупные компании могут позволить себе высокооплачиваемый персонал, обеспечив его достаточно привлекательными условиями работы, чтобы сотрудники отстаивали интересы компании во всех смыслах этого слова.

Во-вторых, организация закупок у каждого крупного клиента различна и регламентируется уникальными внутренними документами, которые не обязательно будут доступны потенциальному поставщику в отличие от государственного органа, деятельность которого значительно более прозрачна.

В-третьих, крупные клиенты тратят на закупки свои деньги, а не государственные, а значит, могут более оперативно внести изменения в бюджет.

И в-четвертых, крупные поставщики нередко заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве и имеют возможность его поддерживать, тогда как госорганы не имеют нрава отказать поставщику по той причине, что они просто уже давно работают с другим и их все устраивает.

Иными словами, это хлебная нива, на которой вы собираете урожай, оберегая ее от набегов конкурентов. Наверняка в вашей компании существует несколько таких клиентов, но если их пока нет, то их стоит завести по причинам, которые мы рассмотрим ниже.

Что хорошего в крупных клиентах?

В первую очередь это, конечно, размеры закупок вашей продукции. Один большой клиент лучше ста маленьких, так как вы заключаете договор на поставку один раз и затем лишь планируете объем производства или график оказания услуг, что позволяет серьезно сэкономить на производственных затратах. Кроме того, как правило, затраты на одну крупную продажу ниже, чем на десяток небольших, равных в сумме одной крупной.

Во вторую очередь это ваш имидж как поставщика крупного клиента. Если одна компания закупает у другой большой объем продукции, то это лучшая рекомендация для всех покупателей аналогичной продукции.

Также можно уверенно утверждать, что если данный клиент будет удовлетворен работой с вами и ваши конкуренты не сделают ему предложения на порядок лучше вашего, то вы можете рассчитывать на долгосрочное сотрудничество. Крупные клиенты долго принимают решение о смене поставщика, даже если на то есть объективные причины.

И, конечно, крупные компании, как правило, чувствуют себя достаточно стабильно с финансовой точки зрения по сравнению с менее крупными и более заинтересованы в поддержании своего имиджа, что в итоге снижает ваш риск не получить оплату.

И тем не менее многие компании могут привести примеры того, что они отказывались от работы с крупными клиентами по причинам, описанным далее.

Что плохого в крупных клиентах?

Во-первых, им очень сложно что-то продать. У них уже есть поставщики всех видов продукции, и даже если у них появится новая потребность, то кто-либо из имеющихся поставщиков сможет ее самостоятельно удовлетворить.

Во-вторых, даже если крупный клиент сам ищет нового поставщика, то в соответствии с принятыми у него процедурами закупки он объявит открытый конкурс, пригласит большое количество потенциальных поставщиков и потом будет долго и мучительно принимать решение. Причем от каждого из поставщиков он будет требовать большого пакета документации, скидок, гибких условий оплаты, не стесняясь требовать от всех претендентов выполнения бесплатно неких предварительных работ. Иными словами, выжмет все соки еще на этапе подготовки продажи.

Предположим, вам удалось опередить всех конкурентов и крупный клиент выбрал вас и даже заложил средства на покупку ваших товаров или услуг в бюджет следующего квартала. Теперь настало время оформить отношения с крупным клиентом, заключив с ним договор. Но не надейтесь, что ваш типовой договор на поставку подойдет. Крупные компании содержат штат юристов, задача которых — предельно снизить все юридические риски. А значит, ваш договор будет переписан заново и возвращен вам. Чем больше пунктов будет вас не устраивать в измененной версии, тем дольше вы будете согласовывать текст договора. А если в дальнейшем со стороны клиента его будут согласовывать несколько структурных подразделений, то и время увеличится пропорционально.

Но даже если вы подписали договор, то его, возможно, будет не так просто выполнить и соответственно получить по нему оплату. В этом отношении крупные клиенты похожи на государственные органы.

Но самое плохое то, что в любой момент контракт может быть заморожен или прерван (возможно, вам даже компенсируют ваши потери). Причин могут быть сотни: смена собственника или ключевых менеджеров крупного клиента, изменение стратегии клиента или политической ситуации, забастовка рабочих, какое-то малозначительное (но важное для клиента) пятно на вашем имидже и т. д. и т. п. Крупная компания, как правило, обладает диверсифицированным бизнесом и может позволить себе принять мгновенное решение о прекращении работы одного из направлений, проектов, программ и т. п. Если такое случилось и у вас есть основания требовать от клиента исполнения неких обязательств, можете попробовать с ним судиться. Про юристов крупного клиента мы говорили выше.

Так стоит ли овчинка выделки?

Стоит ли работать с крупными клиентами?

Далеко не факт, что стоит. Обратите внимание на то, что нередко поставщиками крупных клиентов являются небольшие компании, смысл жизни которых заключается в борьбе за место под солнцем, а уверенно чувствующие себя поставщики-лидеры предпочитают работать с менее притязательными средними и небольшими клиентами. Ситуация вполне понятна: имея низкие издержки, небольшие и мобильные поставщики способны значительно более гибко удовлетворять потребности крупных клиентов, а для крупных поставщиков нерентабельно вырабатывать уникальные решения (в том числе в области цен, условий выполнения и оплаты работ и т. п.) для каждого клиента, поэтому они предлагают всем играть по своим правилам, а с крупными клиентами работают через партнеров.

В любом случае работа с каждым крупным клиентом требует дополнительного анализа. Вполне возможно, что конкретный крупный клиент для вас убыточен и надо либо принимать решение по снижению издержек на работу с ним, либо определять целесообразность дальнейшего сотрудничества. И нет ничего страшного в том, чтобы отказаться от работы с таким клиентом и "отпустить" его к конкурентам — пусть они несут убытки от работы с ним.

Последнее утверждение, безусловно, верно для случая, когда крупный клиент не является составляющей вашего имиджа и/или деловой репутации. Если вам такие клиенты все-таки нужны, то пойдем дальше.

Как организовать работу с крупным клиентом.

Все перечисленные выше особенности крупных клиентов, естественно, должны отражаться и на специфике работы с ними. Приготовьтесь к тому, что, так же как и в случае с госорганами, вам придется вносить значительные коррективы в привычные методы работы, затрачивать гораздо больше, чем обычно, сил и времени на отдельные операции и подолгу ждать результатов. Взаимодействие с крупными клиентами потребует от сотрудников вашей компании проявления качеств, достойных дипломата: разумного сочетания мягкости и настойчивости, терпения и такта, умения устанавливать личные контакты и способности постоянно "держать руку на пульсе". И первое из существенных отличий в организации продаж крупным клиентам заключается именно в поиске первичных контактов с ними.

Поиск крупных клиентов.

Традиционные методы прямого маркетинга здесь мало применимы: всю присылаемую по почте рекламу в лучшем случае прочитают секретари, и они же попросят вас выслать всю информацию по факсу, вместо того чтобы соединить вас с кем-либо из сотрудников.

Знакомиться с крупными клиентами имеет смысл преимущественно на различных публичных мероприятиях: конференциях, семинарах, выставках, презентациях и т. п. — там, где крупный клиент ожидает встретить специалистов своего круга, а не назойливых продавцов, которые ежедневно мешают ему работать.

Прежде чем выкладывать представителю крупного клиента ваше предложение о сотрудничестве, надо сначала просто наладить с ним контакт, по возможности узнать его потребности и вкратце рассказать о своей компании. И дальше... ждать! Ждать, пока не представится удачный момент, чтобы предложить ваши услуги. А пока — общаться, общаться, общаться, налаживая личные отношения.

Ускорять данный процесс имеет смысл только в том случае, если есть проверенная информация, что за данным клиентом "охотится" конкурент и вы можете его потерять, или если у вас есть для него такое предложение, которое ему гарантированно будет интересно. Будьте уверены, что если у крупного клиента действительно существует "горящая" потребность, то вы о ней узнаете, не спросив его, "что ему нужно", а выслушав его рассказы о "тяжелой работе, зануде-жене и отсутствии кондиционеров в офисе". А если горящей потребности нет, то вы не сможете ее сформировать быстро. И вряд ли вообще сможете сформировать, если не потратите достаточно времени просто на знакомство с клиентом.

Обратите внимание на то, что консалтинговые компании, которые работают в основном с крупными клиентами (у других просто нет средств на покупку их услуг) привлекают их именно с помощью проведения образовательных семинаров, тренингов, специализированных конференций. На их опыт можно во многом полагаться, так как продажа консалтинговых услуг — по сути, продажа чрезвычайно дорогих советов, интеллектуального воздуха — является одной из самых сложных областей в продажах.

После "знакомства" с представителями крупного клиента пора определить, каким образом необходимо далее выстраивать отношения с этим клиентом.

С каким уровнем управления стоит работать?

Для начала определим, какую информацию и где мы можем получить. Нам нужна следующая информация:

* потребности клиента (что клиенту действительно нужно);
* последовательность принятия решений (кто подготавливает решение, кто согласовывает, кто утверждает, кто включает затраты в бюджет и т.п.);
* лица, принимающие итоговое решение (именно итоговое, потому что, как правило, оно в обязательном порядке подтверждает предварительные решения, уже принятые клиентом).

Информацию о потребностях компании оптимально получать на том уровне менеджмента, на котором формируются потребности в вашем товаре. Если вы продаете юридические услуги, то стоит выйти на руководителя юридического отдела, если станки — то на руководителя (руководителей) производственных единиц. Если ваш продукт предназначен для нескольких подразделений, то стоит постараться получить информацию от каждого из них.

Обладая такой информацией, вы можете выходить на максимально высокий доступный вам уровень менеджмента крупного клиента. Если вы нашли общий язык с будущими потребителями вашей продукции, то они сами организуют вам встречу с соответствующим руководителем. На этом уровне ваша задача — обсудить заинтересованность руководителя в удовлетворении потребностей его сотрудников. Если такого интереса не наблюдается, то стоит попробовать его сформировать. В случае положительного результата ваша задача — получить информацию о том, что еще клиенту нужно для принятия решения, а иными словами — каким образом он планирует принимать решение и чем вы можете ему в этом помочь.

Почему не всегда стоит выходить сразу на уровень руководителей крупного клиента, даже если у вас есть такая возможность? Руководитель высокого ранга в крупной компании, с одной стороны, во многом политик, а с другой — специалист, время которого стоит очень дорого. В связи с "политической" причиной в каждом новом контакте он в первую очередь будет искать отрицательные моменты для своей карьеры (и интересов подчиненных подразделений), а затем будет пытаться определить, чем привлечение вас в качестве поставщика может быть полезно именно ему. Следствие этого для вас: пока он не убедится, что у вас достаточно информации для того, чтобы он не мог вам отказать по причинам общего плана — "мы не видим в этом необходимости", "данная продукция не будет востребована" и т. п. — он будет стараться как можно скорее "устранить" вас как нарушителя его спокойствия. У него и без вас достаточно проблем.

А в связи с "профессиональной" причиной он ждет от вас предельно конкретной формулировки вашего предложения, так как скорее всего он хорошо понимает проблемы своего подразделения и хочет услышать обоснованные варианты их решения, а не рекламу вашей компании. Следствие для вас: если ваши предложения будут слишком общими, то вам укажут на "наличие у крупного клиента серьезной специфики", "необходимость наличия у вас многолетнего профильного опыта", иными словами — просто вежливо пошлют назад в офис и попросят больше не звонить.

Таким образом, перед контактом с крупными руководителями надо проводить серьезную подготовительную работу. Это верно практически для всех случаев, кроме тех, когда данный руководитель является вашим хорошим знакомым и вы можете просто поговорить с ним "без протокола".

Получив "советы" по дальнейшим шагам, вы должны наладить отношения со всеми заинтересованными лицами, уточнить их персональные потребности, касающиеся вашей продукции, и попытаться на основе полученной информации сделать компромиссное предложение для компании. Компромисс заключается в том, что предложение прямо или косвенно учитывает интересы всех представителей клиента, но интересы начальников имеют приоритет в сравнении с интересами их подчиненных, а предложение в целом тем не менее направлено на удовлетворение реальных потребностей компании.

Последний пункт окажется особенно важным, когда вы будете получать финальное одобрение вашего предложения. Как правило, серьезные контракты подписывают высшие должностные лица компании, которые опять же хотят получить конкретную информацию о том, что даст компании удовлетворение потребностей одного или нескольких подразделений.

Резюмируя описанный подход, отметим, что сначала необходимая информация получается снизу, затем на высоком уровне она подтверждается и вас снова отправляют на нижний уровень согласовывать условия сотрудничества, которые в итоге будут утверждаться на верхнем уровне. Обратите внимание на то, что в основном продажа вашей продукции, как ни странно, идет на нижнем уровне. Верхний уровень — это уровень презентации промежуточных и конечных результатов, который фактически закрепляет принятые на нижних уровнях решения.

Для достижения целей на каждом из этапов вам придется вести "наступление по всем фронтам на крупного клиента", выполняя различные дополнительные работы, также направленные на продажу вашей продукции.

Дополнительные направления работы с крупными клиентами.

Основная цель всей работы с крупным клиентом — снижение различных "форс-мажорных" рисков. Например, вашему контракту могут сильно помешать кадровые перестановки у крупного клиента, реструктуризация его оргструктуры, противоречия между подразделениями и т. п. Не все эти риски можно предотвратить, но многие можно существенно снизить.

Лучших результатов вы добьетесь, если сможете держать под контролем (с точки зрения информации) всех интересующих вас сотрудников крупного клиента. В таком случае вы сможете заранее получать информацию о появлении различных рисков и заблаговременно вырабатывать контрмеры. Получить такой "контроль" можно только через установление хороших личных взаимоотношений с соответствующими сотрудниками крупного клиента. Проще всего этого добиться, оказав человеку определенную услугу: помочь устроить его ребенка (родственника, знакомого) на работу (можно даже в свою компанию), посоветовать интересные профессиональные тренинги, познакомить с известными людьми, предложить билеты на театральную премьеру или в VIP-ложу на спортивное мероприятие — понятно, что конкретный метод зависит от конкретного человека.

Кроме личных контактов стоит также делать упор на создание имиджа вашей компании (и ее сотрудников) для крупного клиента. Сотрудник крупной компании хочет снизить возможные риски от принятия каких-либо решений почти так же сильно, как и госчиновник, и будет рад, если вы "позволите" ему сказать про вас: "Эти ребята — крупные профессионалы в своем деле. Если даже у них что-то и не получится, то значит, это не получилось бы и у других компаний".

И решающим важным направлением является дифференцированное предоставление информации различным сотрудникам крупного клиента. Отметим, что по возможности каждого из сотрудников крупного клиента необходимо знакомить только с той информацией, которая важна именно ему. Любая лишняя информация опасна для вас тем, что представитель клиента решит "залезть" в соседнюю область и начать думать за других сотрудников или компанию в целом. В результате в лучшем случае вы потеряете время, в худшем — контракт в целом, если "закопанные" в ваших документах моменты потребуют дополнительного обсуждения и проработки клиентом и т.п. Если решение серьезно затянется, то потом продажу придется начинать заново.

Координация работы с крупным клиентом.

Для выполнения такого объема работ вам, несомненно, придется привлекать несколько сотрудников вашей компании: менеджера по продаже, специалиста по производству, сотрудников отдела маркетинга, руководителей компании — и, возможно, специалистов: партнеров и поставщиков, так как крупный клиент потребует больших объемов информации. Эту информацию надо будет собирать, перерабатывать, презентовать, обсуждать, корректировать, снова презентовать, утверждать и т. п.

Координацию данной работы стоит поручить именно менеджеру по продаже, так как его задача основная — продажа вашей продукции крупному клиенту. Все остальные работы, выполняемые другими сотрудниками, должны быть подчинены этой цели. Кроме того, менеджер может являться информационным центром продажи, контролируя все контакты, информационные материалы и другие работы с крупным клиентом.

Для реализации задачи менеджеру понадобится информационная система, поддерживающая групповую работу, хранящая всю информацию и предоставляющая доступ к ее частям различным сотрудникам, участвующим в продаже.

С точки зрения управления данным процессом (если крупный клиент скорее исключение, чем правило для вашей компании) стоит отойти от принципов, применяемых для остальных продаж. Более эффективно использовать принципы проектного менеджмента, рассматривая продажу крупному клиенту как своеобразный мини-проект. Особое внимание стоит уделить координации работы различных сотрудников и, конечно, работе с рисками.

В зависимости от специфики крупного клиента стоит использовать различные методики отчетности и контроля выполнения работ по продаже. В большинстве случаев наиболее эффективным оказывается проведение регулярных планерок, позволяющих участникам продажи обменяться свежей информацией и наметить дальнейшие шаги. Организацию планерок, протоколирование решений и контроль их исполнения лучше всего опять же поручить менеджеру по продажам.

Можно ли аналогично организовать работу со всеми остальными клиентами?

Правильнее всего ответить на этот вопрос так: "только в случае, если все ваши клиенты — крупные компании", и не только потому, что работа с каждым клиентом как с крупным — очень дорогое удовольствие.

Организовывая работу с крупным клиентом, мы ориентируемся на успех в значительно большей степени, чем при работе с более мелкими клиентами, потому что для нас важнее привлечь крупного клиента, чем мелкого. Встретив трудности в работе, мы продолжаем искать пути продажи крупному клиенту, в то время как в аналогичном случае с мелким клиентом мы бы сразу про него забыли и стали работать со следующим.

Обязав сотрудников работать с каждым клиентом как с крупным, мы сделаем работу менеджеров по продажам менее эффективной. Вместо концентрации на наиболее вероятных продажах мы заставим их равномерно распределять усилия по всем клиентам, с которыми они работают. В результате и продаж будет меньше, и клиентов обработать они смогут тоже меньше.

Поэтому стоит выбирать по каждому сегменту клиентов именно тот метод работы, который будет соразмерен ожидаемым от его применения доходам.

Стратегические "плюсы" сотрудничества с крупными клиентами.

Долгосрочные цели работы с крупным клиентом. Выше мы говорили о том, что прибыльность работы с крупным клиентом может быть низкой, а вот риски, на которые вы не можете повлиять, всегда будут высоки. В результате с точки зрения стратегии оптимально будет сделать отношения с клиентом как можно более долгосрочными.

Наиболее эффективный способ в данном случае — реально или виртуально интегрировать ваши продукты в бизнес клиента. Например, вы можете выпускать уникальную модификацию продукта, "заточенную" именно под конкретного клиента, или взять на себя (за соответствующую оплату, безусловно) все работы по сервисной поддержке его продукции. В результате деятельность вашей компании должна стать важным звеном в бизнесе крупного клиента, что заставит его серьезно подумать, прежде чем принять решение о поиске альтернативного поставщика. Идеально, чтобы ваша компания имела определенный опыт, персонал или оборудование, которые позволяли бы выполнять некие необходимые клиенту работы по ценам ниже, чем если бы он выполнял их сам. Ну и как наиболее кардинальный метод можно попробовать продать часть вашего бизнеса крупному клиенту, чтобы ваша компания однозначно воспринималась "своей".

То, что написано выше, конечно, верно и для всех остальных клиентов, но поскольку установление долгосрочных взаимоотношений требует серьезных затрат с вашей стороны, более эффективна такая стратегия именно в работе с клиентами, от которых вы ожидаете больших доходов.

Использование результатов работы с крупными клиентами. Этому стоит уделить особое внимание, так как те повышенные затраты, которые вы несете, являются и своеобразными инвестициями в маркетинг. Сотрудничество с крупным клиентом может принести вам пользу по нескольким направлениям:

* отзывы о вашей работе, истории успеха и т. п. могут быть подготовлены по результатам работы с крупным клиентом;
* упоминание крупным клиентом вашей компании в числе его поставщиков — данная информация может быть размещена в пресс-релизах, статьях, на сайте крупного клиента. В результате все его партнеры узнают о вашей компании;
* посещение крупного клиента вашими потенциальными клиентами — если новый клиент сомневается в качестве ваших товаров или услуг и хочет посмотреть, как все работает на практике, а не в рекламных буклетах, вы можете (по согласованию с соответствующими сотрудниками крупного клиента) устроить потенциальному клиенту экскурсию к крупному клиенту. Имидж крупного клиента дополнительно уверит потенциального клиента в ваших словах. Аналогично вы можете приглашать сотрудников крупного клиента выступать на ваших рекламных семинарах, цитировать их высказывания в ваших рекламных материалах и т. п.;
* приглашение представителей крупного клиента на ваши PR-мероприятия и неофициальные встречи — наличие специалистов крупного клиента повысит интерес к вашим мероприятиям со стороны СМИ и других потенциальных клиентов.

Понятно, что для реализации части этих возможностей вам потребуются либо просто хорошие отношения с клиентом, либо бюджет на "премирование" соответствующих сотрудников. И, конечно, стоит использовать эти возможности аккуратно, чтобы не навредить вашим основным деловым отношениям с клиентом.